“Een grote uitdaging is getalenteerd personeel binnenhalen en binnenhouden”

Vanaf 2009 is hij gemeentesecretaris bij verschillende gemeenten geweest en sinds 2013 is hij ook ondernemer. “Zo help ik organisaties om de overheid beter te begrijpen”, vertelt hij. “Ik ben ooit begonnen op een advocatenkantoor en kwam er al snel achter dat ik niet in de wieg gelegd ben voor een advocatencarrière. Maar het juridische werk vond ik wel heel leuk. Toen kon ik beginnen bij een kleine gemeente in Noord-Holland. Daar hoefde ik niet alleen maar productie te draaien en te zorgen dat elke vijf minuten declarabel waren. Ik mocht daar veel verschillende dingen aanpakken en kreeg in korte tijd een heel breed beeld van wat een gemeente eigenlijk allemaal doet.”

Organisatie goed neerzetten

“Op mijn 26ste werd ik leidinggevende bij een andere gemeente en kwam ik erachter dat ik het leuk vind om een organisatie te helpen veranderen. In 2009 stond ik weer op zo’n soort kruispunt. Blijf ik dit doen of ga ik kijken of ik naar een grotere scope kan in een eindverantwoordelijke functie? Toen ben ik naar de gemeente Naarden gegaan als gemeentesecretaris en algemeen directeur. Daar zat ik als eerste adviseur van Burgemeester en Wethouder nog dichter tegen de politiek aan. Terwijl mijn werk vooral was om een organisatie goed neer te zetten en een goede vertaalslag te maken van de wensen van de politiek naar de uitvoering.”
“Ik geloof dat een gemeente organisatieontwikkeling alleen moet inzetten als het de dienstverlening naar de inwoners verbetert. Anders moet je er niet aan beginnen. Je moet altijd uitgaan van de talenten die je al in huis hebt. Dat wordt heel vaak vergeten. Ik vind leidinggeven een talent. Als je dat talent niet hebt, kun je ook geen leidinggevende zijn. Dus management is heel belangrijk. Ook helpen het inhuren van expertises en het continue uitproberen van nieuwe manieren van werken om beter te worden als organisatie. Deze cocktail van vijf stappen gebruik ik altijd om samen veranderingen aan te pakken.”

Sturen op resultaat 

“In mijn ogen ben je een succesvol leidinggevende als je twee dingen goed kunt. Sturen en goed aandacht geven aan mensen. Niet sturen op inhoud, maar sturen op resultaat. Ik denk ook niet dat je dat kunt ontwikkelen. Als het talent voor leidinggeven er niet in zit, zit het er niet in en kun je beter wat anders gaan doen.”
 
“Veel leidinggevende bij gemeentelijke organisaties zijn doorgegroeid vanuit een uitvoerende functie. Maar een goede beleidsmedewerker is nog geen goede leidinggevende. Een organisatie kan daar op twee fronten slechter van worden. Neem bijvoorbeeld een garage waar de eerste monteur tot chef werkplaats wordt benoemd. Dan kan het als gevolg hebben dat je een slechte leidinggevende krijgt en er een minder goede monteur voor hem in de plaats komt. Dan gaat zo’n garage erop achteruit.”

Preventieve werking

Een andere ontwikkeling die Alexander bezighoudt, is het denken over het gebruik van beschikbare data. “Ik heb het dan niet over big data, maar over public intelligence”, legt hij uit. “Gemeenten worden net als banken en verzekeraars steeds meer informatietechnologiebedrijven. Het hele land hangt al vol met camera’s. Er zijn zelfs al camera’s die aan iemands manier van lopen kunnen zien dat hij of zij een knieoperatie nodig heeft. Daar kan een enorme preventieve werking van uitgaan als we dat linken aan de zorgverzekeraars. Dankzij gezichtsherkenning kunnen we dan zien wie dat is en bij wie hij verzekerd is. Dan ontvangt deze persoon een bericht om op controle te komen. Door er in zo’n vroeg stadium bij te zijn, kunnen we flink wat kosten besparen. Ik vind ook dat je daarin best ver mag gaan als je kijkt naar het algemeen belang ten opzichte van het individuele belang. Als je weet dat een bepaald gezin de gemeente 8 ton per jaar kost aan hulpverlening en bijstandsregelingen. Waarom mag je daar dan niet specifiek naar kijken in plaats van algemeen beleid uitvoeren? Niet iedere inwoner is hetzelfde en heeft weer andere hulp nodig.”

Transparant omgaan met gegevens 

“Maar dan moet je er ook heel transparant mee omgaan. In Estland bijvoorbeeld heeft iedereen een digitale identiteit, maar daar is alles heel transparant. Als de overheid of een andere instantie in je gegevens kijkt, krijg je daarvan een melding en kun je precies zien wat er is gecheckt en waarom. Uiteindelijk geeft dat een groter gevoel van veiligheid. De inwoners daar hebben er helemaal geen probleem mee. Maar hier doen we het heel anders. We zetten het helemaal dicht en niemand weet wat er allemaal gebeurt.”

Van mbo-niveau naar hbo- en wo-niveau 

“Ik denk dat als de overheid zelf niet snel in actie komt, we door andere partijen voorbij worden gelopen. Een grote uitdaging daarbij is getalenteerd personeel binnenhalen en binnenhouden. Het beeld is toch nog steeds dat werken bij de gemeentelijke overheid bijzonder saai is. Maar het is natuurlijk toch de plek waar het gebeurt. Ik heb weleens mensen aangenomen uit het bedrijfsleven. Die dachten dat ze daar ingewikkelde baan hadden, maar ze schrokken zich een ongeluk toen ze merkten hoe ingewikkeld het werken bij de gemeente eigenlijk is. Je krijgt dan te maken met de politieke context, de wettelijke context, veel meer belangen en stakeholders en heel andere verantwoordelijkheden dan in het bedrijfsleven. In het algemeen wordt het werk bij gemeenten complexer en verschuift het steeds meer van mbo-niveau naar hbo- en wo-niveau.”